Jaka powinna wyglądać firma XXI wieku?
Prof. Andrzej Blikle: Taka firma ma zarządzać jakością, nie przez wychwytywanie wad produktów, ale dzięki usuwaniu źródeł ich powstawania. Inaczej będą także wyglądały relacje między pracownikami i pracodawcami. Oparte na zasadach partnerstwa, przy całkowitej eliminacji metody kija i marchewki. Ponadto firma XXI wieku będzie zarządzała finansami bez budżetów kontraktowych. Będzie też miała strukturę procesową, a nie hierarchiczną. Wreszcie – firmy XXI wieku będą się komunikowały już nie tylko kanałami informacyjnymi, ale również platformami informacyjnymi.
To będą firmy bez szefów?
– W największej amerykańskiej firmie przetwórstwa pomidorów Morning Star (ok. 1/4 pomidorów przetwarzanych w USA, 400 stałych pracowników oraz 700 sezonowych, 23 oddziały, 700 mln dolarów rocznego zysku, przez ostanie 20 lat dwucyfrowy wzrost roczny przy wzroście branży na poziomie 1 proc. – dane z 2011 roku) nie ma hierarchii. Tam w ogóle nie ma przełożonych. Jest tylko jedno stanowisko – pracownik. Zmiana stylu zarządzaniu kadrami z przemocy na partnerstwo jest najważniejszym i najistotniejszym elementem tego, co nazywam firmą XXI wieku. Instytut Gallupa w ciągu 25 lat przeprowadził badania odnośnie tego, z jakich względów pracodawcy są dobrze postrzegani przez pracowników. Okazało się, że firmy, w których pracownicy twierdząco odpowiadali na 12 pytań, zarabiają więcej pieniędzy i są skazane na długotrwały sukces.
Jakie pracodawca powinien zadać sobie pytania?
– Dotyczą one tego, czy pracownik wie, czego oczekują od niego w pracy, czy ma do dyspozycji odpowiednie narzędzia, czy w pracy liczy się jego zdanie, czy szefowi lub komuś innemu zależy na pracowniku, czy ten codziennie robi to, co potrafi najlepiej, czy w ciągu ostatnich siedmiu dni był choć raz doceniony, czy ktokolwiek zachęca go do rozwoju, czy współpracownikom zależy, żeby pracować jak najlepiej, czy w pracy jest możliwość dokształcania się i rozwoju, czy jest przyjacielska atmosfera oraz czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy ktoś rozmawiał z pracownikiem o jego postępach.
Co należy zrobić, by pracownicy twierdząco odpowiedzieli na te pytania?
– Z technicznego punktu widzenia jest to proste, ale emocjonalna zmiana jest najtrudniejsza. Najpierw trzeba usunąć tzw. toksyczne metody zarządzania, czyli kija i marchewki, kontroli oraz braku zaufania (model przemocy). Specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming wysnuł teorię, że wszelkie działania człowieka są nastawione na zaspokajanie indywidualnych potrzeb. To potrzeby korzyści: rzeczowe (wynagrodzenie, konsumpcja, zdrowie), ambicji (pozyskiwanie honorów, tytułów, awansów), społeczne (akceptacja przez drugiego człowieka) oraz radości z działania. Są także potrzeby poczucia godności, a co za tym idzie - wyznawane wartości.
Wszyscy ludzie wybierają te same wzorce – uczciwości, solidarności, rzetelności, sprawiedliwości itd. Metody marchewki i kija wypierają inne przyczyny i pobudki, dla których działamy. Jeżeli w ten sposób pracownik jest nagradzany to jak każdy organizm uodporni się na bodźce, więc marchewka i kij de facto demotywują. Dlatego model zarządzania w XXI wieku nie wymaga nauczenia ludzi nowych wartości, ale socjalizowania ich w kierunku tych, które już wyznają.
I pracodawcy tak po prostu powinni zaufać pracownikom?
– Partnerstwo to nie kumplostwo. To relacja symetryczna, opierająca się na odpowiedzialności. Nie prowadzi do lekceważenia obowiązków. Dzięki partnerstwu każdy się uczy. Żołnierz nie zlekceważy polecenia dowódcy, ale gdy je wykona, porozmawia z nim, że nie do końca był przekonany o słuszności zadania. Zmiana wymaga zaangażowania ze wszystkich stron.
Kontrole w firmie zastępuje się samoświadomością i poczuciem odpowiedzialności, która nie polega na tym, że jak będziesz nieodpowiedzialny to będziesz karany. Jeżeli coś się źle dzieje, a ktoś jest za to odpowiedzialny, to ma on zbadać przyczynę tego złego stanu rzeczy i ją usunąć. To jest zupełnie inne pojmowanie odpowiedzialności.
A co z podejściem do jakości usług i produktów?
– Droga do jakości nie polega na tzw. statystycznej kontroli, gdzie eliminuje się produkty z wadą. To jest bardzo kosztowne. W XXI wieku praca nad jakością zaczyna się u dostawcy. Pilnujemy i kontrolujemy, by dostarczył on dobre materiały. Jednocześnie podnosimy jakość firmy, bo jeżeli ludzie czują się tam źle to nie zrobią dobrego produktu. Dbamy także o jakość produktu, gdy ten trafi w ręce klienta. Uczymy go, jak posługiwać się produktem. Klient bez jasnej i czytelnej instrukcji może popsuć sprzęt, oceniając, że był on niskiej jakości. Nawet pączek wymaga właściwego traktowania.
Zawsze uczyliśmy klientów, że jak kupują pączki dla gości rano, to nie powinni wkładać ich go do lodówki z innymi produktami, bo pączki sczerstwieją. Produkt zostanie zniszczony. Wychwytywanie wad prowadzi do wyrzucania produktów, większych kosztów obsługi gwarancyjnej, zwrotów pieniędzy klientom. Natomiast dbając o jakość zgodnie z filozofią XXI wieku, czyli skupieniu się na źródłach powstawania wad i ich usuwaniu, oszczędzamy czas i pieniądze.
A co z planowaniem budżetów firm?
– W korporacjach nadal praktykowane jest zarządzanie przez budżety kontraktowe. Stawia się w nich takie słupy milowe, które trzeba osiągnąć, żeby dostać premię. Tymczasem rynek się zmienia, jest nieprzewidywalny. Proszę sobie wyobrazić, że Ford Motor Company wydawał rocznie na tworzenie budżetu 1,2 mld dolarów. Dodatkowo budżet kontraktowy prowadzi do nieetycznych zachowań w firmie, czyli kupujemy tańsze, ale gorsze, obniżamy stany magazynów poniżej normy, nie płacimy faktur, jeżeli zanosi się na oszczędności, to wydajemy wszystko, bo i tak przepadną, a jak nie wydamy, to w przyszłym roku dadzą nam mniej, w realizacji planu stosujemy tzw. dopych w obawie przez niewykonaniem planu (sprzedawanie towarów w grudniu przy korzystnych warunkach płatności dla klienta, gdy ci przyjmą wysoką fakturę lub wydawanie faktur korygujących z anulowaniem transakcji na początku nowego roku budżetowego), a gdy plan może zostać przekroczony, wstrzymujemy klienta.
Tymczasem zarządzanie finansami firmy powinno opierać się na zaufaniu, a nie na kontrakcie. W tym drugim stan końcowy jest zgodny z budżetem, ale nieoptymalny. Natomiast w budżecie nawigacyjnym najpierw prognozujemy wpływy i wydatki (w celu nawigacji), które są punktem wyjścia do podejmowanych decyzji (podejmowane w zależności od stanu otoczenia), a bilans końcowy może być niezgodny z prognozą, ale optymalny.
Jaki jest poziom świadomości przedsiębiorców i chęć ich zmiany w firmy XXI wieku?
– W małych firmach nie muszę tego wszystkiego tłumaczyć, bo oni już zarządzają według nowego modelu. Natomiast w korporacjach panuje styl zarządzania z pierwszej połowy XX wieku. Zmiana w korporacji jest zawsze trudniejsza, ponieważ obejmuje bardzo dużo ludzi na różnych szczeblach. Innowacja wędruje na samą górę przez wiele szczebli. Później wraca. To trwa bardzo długo. Ponadto korporacje są budowane w większości na modelu kontroli, a mniej na zaufaniu. Niemniej jednak świadomość jest coraz większa, bo kiedy zaczynałem mówić o nowinkach organizacyjnych 16-17 lat temu, to ludzie pukali się w czoło i wychodzili z wykładów. W tej chwili po wykładzie zawsze ktoś podchodzi, by powiedzieć, że zarządza zgodnie z modelem firmy XXI wieku.
Joanna Oreł