Jak podkresla, zmiany organizacyjne są naturalnym procesem doskonalenia funkcjonowania spółki, a doświadczenia rynkowe dowodzą, że zarządzanie w sposób pionowy jest najbardziej efektywne właśnie w złożonych, wielozakładowych przedsiębiorstwach.
Od tygodnia związki zawodowe działające w Grupie PKP Cargo weszły w spór zbiorowy z zarządem. Pierwsza runda spotkania zakończyła się niepowodzeniem, czy zatem potrzebny będzie mediator?
– Jesteśmy na takim etapie dialogu społecznego, który nie wymaga udziału mediatora. Kolejna runda spotkań z partnerami społecznymi odbędzie się już po publikacji wyników Grupy po trzech kwartałach (co nastąpiło w czwartek, przyp. autor). Będzie to zatem dobra okazja do omówienia nie tylko wysuniętych postulatów, ale i bieżącej sytuacji Grupy oraz perspektyw jej rozwoju.
Tradycyjnie, dialog społeczny prowadzimy w sposób konstruktywny. Widzimy, że partnerzy społeczni z coraz większym zrozumieniem przyjmują nasze argumenty. Jesteśmy więc optymistami.
Co jest głównym przedmiotem sporu? Związkowcy mówią, że nie sprawy płacowe, lecz obawa przed skutkami dalszej centralizacji w grupie.
– Zmiany organizacyjne to naturalny etap naszego rozwoju. Myślę, że nie ma osoby, która otwarcie powie, że te zmiany nie są potrzebne.
Jeśli chcemy umacniać naszą pozycję konkurencyjną na rynku musimy uzyskać większą elastyczność i wydajność. Tymczasem nadal jesteśmy spółką, w której koszty zatrudnienia sięgają 35 proc. łącznych kosztów działalności.
Wprowadziliśmy już pionową strukturę zarządzania w Grupie, połączyliśmy zakłady - w miejsce dziesięciu, jest ich obecnie siedem. Utworzyliśmy spółkę PKP Cargotabor, łącząc spółki taborowe i podnosząc ich efektywność. Prowadzimy też inne działania, które pozwalają nam bardziej precyzyjnie kontrolować koszty, a dzięki temu - świadomie decydować w co i jak chcemy inwestować posiadane fundusze.
Ale odbywa się to kosztem zmniejszania załogi, co budzi opór związkowców.
– Przede wszystkim w Grupie PKP Cargo zmienia się struktura pracowników. Tylko w tym roku zatrudniliśmy prawie 500 maszynistów. Są więc obszary, w które inwestujemy i nadal będziemy inwestować.
Natomiast na pewno nie będziemy chcieli ponosić takich wydatków, które nie są dla nas zrozumiałe lub nie przekładają się wprost na poprawę funkcjonowania firmy.
Nie widzę np. powodu, dla którego wszyscy pracownicy mieliby dostawać identyczną premię tylko dlatego, że pracują w spółce kolejowej. Jednym z postulatów jest przecież wypłata po 1000 zł na Dzień Kolejarza. Odchodzimy od takiego prymitywnego rozdawnictwa na rzecz motywacji przez cele.
Przypomnę też, że obowiązuje nas Pakt Gwarancji Pracowniczych, który zawarliśmy rok temu, przed debiutem giełdowym spółki. Zgodnie z nim, 95 procent załogi uzyskało cztero- i dziesięcioletnie gwarancje zatrudnienia.
A likwidacja zaplecza, także parowozowni w Wolsztynie - raczej symboliczna, w skali działania grupy.
- Szkoda, że nieprawdziwe informacje stały się podstawą postulatów strony społecznej. Nie tylko nie likwidujemy tej historycznej parowozowni, ale wprost przeciwnie - z marszałkiem województwa wielkopolskiego, przedstawicielami powiatu wolsztyńskiego oraz gminą Wolsztyn pracujemy nad powołaniem Instytucji Kultury po to, aby Parowozownię Wolsztyn rozwijać.
Uzgadniamy biznesplan dla takiej instytucji, aby mogła być zasilana przez wszystkie podmioty, które chcą się angażować w tego typu działalność. W wielu krajach na świecie - m.in. w USA czy Wielkiej Brytanii - właśnie tworząc tego typu instytucje kultury chroni i rozwija zarazem miejsca wyjątkowe dla kolejnictwa.
Czyli zarząd będzie wdrażał dalszą centralizację, czemu jeszcze dwa tygodnie temu zaprzeczał?
– Nie planujemy dalszego łączenia zakładów. Obecna struktura jest optymalna, biorąc pod uwagę sytuację rynkową. Ale zmiany organizacyjne są nieodłącznym elementem świadomego zarządzania procesem przewozowym. Jest to konieczne przy naszej skali działania. A przypomnę, że codziennie uruchamiamy po 1000 pociągów.
Musimy elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu, aby spółka była stabilnym i perspektywicznym pracodawcą.
Związkowcy argumentują też, nie da się przekładać wprost schematów pionowego zarządzania, znanego z sektora bankowego, do tak specyficznej spółki pod względem organizacyjnym, jak operator kolejowy.
– Banki nie są zarządzane w szczególnie odmienny sposób niż inne duże przedsiębiorstwa w gospodarce. Doświadczenia dowodzą, że zarządzanie w sposób pionowy jest najbardziej efektywne właśnie w złożonych, wielozakładowych przedsiębiorstwach takich jak PKP Cargo. Zapewnia centralizację zarządzania, czyli jeden standard dla wszystkich w miejsce zarządzania dziesięcioma lub siedmioma zakładami według odrębnych reguł.
Takie standardy są niezbędne np. do sprawiedliwego rozliczania pracowników z wykonanej pracy i nagradzania za nią. Przejrzyste i jednoznaczne zasady ograniczają także występowanie takich patologii, jak sprawa znanego działacza związkowego Józefa W. Ten przypadek pokazuje, że brak transparentności w zarządzaniu tak dużą firmą może prowadzić do wielu nieprawidłowości i nadużyć.
Chciałbym zarazem podkreślić, że w mojej ocenie mamy bardzo dobre relacje z partnerami społecznymi, a przy okazji prywatyzacji - do zarządu spółki dołączył przedstawiciel pracowników. Na bieżąco realizujemy zapisy Paktu Gwarancji Pracowniczych. Oprócz gwarancji zatrudnienia, pracownicy otrzymali premię prywatyzacyjną, która będzie wypłacona w przyszłym roku. Raptem trzy miesiące temu wprowadziliśmy też podwyżki płac.
Jaki jest średni poziom zarobków w grupie?
- Ponad 4000 zł, czyli ponad średni poziom krajowy. To również efekt stosunkowo dobrych perspektyw, jakie rysują się przed nami. Są one związane przede wszystkim ze wzrostem popytu na przewozy, ale także z realizacją czterech procesów przejęć.
Piotr Stefaniak