• Nie ma jednego modelu prowadzenia firmy rodzinnej. Życie przynosi różne przykłady.
• Doradcy i audytorzy zewnętrzni przełamują nieufność firm rodzinnych.
• Ustawa o sukcesji potrzebna, ale nie jest panaceum na wszystkie problemy.
- Co zrobić, żeby w firmie rodzinnej był porządek? Musi być silny lider - twierdzi Henryk Owsiejew, przewodniczący rady nadzorczej Malow Sp. z o.o. - firmy produkującej meble metalowe. - Trzeba mieć skłonność do dialogu i umiejętność budowania przejrzystych relacji, ale też zadbać o same relacje w rodzinie.
Rodzinne doświadczenia
Młodsze pokolenie Zdanowskich jest bardzo licznie reprezentowane w firmie Zakład Mięsny "Wierzejki". Adam Zdanowski, współwłaściciel, dyrektor ds. eksportu, już w podstawówce wiedział, co chce robić. - Rosłem razem z tą firmą. I ja, i mój brat tak planowaliśmy swoje ścieżki kariery, żeby w niej zostać. Sukcesja była w naszym przypadku metodą na zabezpieczenie interesów firmy.
Barbara Chwesiuk, prezes zarządu Bialcon SA, przyznaje, że w wielu sprawach ma inne zdanie niż jej dzieci. A szczególnie w kwestiach zarządzania biznesem. - Trzeba było dość szybko zrobić restrykcyjny podział zadań - mówi.
Henryk Owsiejew uważa, że żeby zbudować firmę rodzinną, trzeba tego bardzo chcieć. Potem trzeba się nauczyć prowadzić biznes i mieć trochę szczęścia, czyli znaleźć się we właściwym miejscu i właściwym czasie. - Po wielu latach doświadczeń w tej chwili ani w zarządzie, ani na stanowiskach kierowniczych nie ma nikogo z rodziny. To chyba jest dobre rozwiązanie - podkreśla. Rodzina wchodzi za to do rady nadzorczej. Są w niej aż trzy pokolenia.
W przypadku Arkadiusza Jaworowskiego, dyrektora ds. handlowych Suempol Sp. z o. o., droga do sukcesji była specyficzna. - Rodzice założyli firmę w 1989 roku. My, dzieci, mieliśmy inne plany, studiowaliśmy na innych kierunkach. Nie mieliśmy żadnego wykształcenia związanego z branżą rybną. Ale w 1996 roku rodzice zaproponowali, żebyśmy skończyli studia, wrócili na Podlasie i przejęli firmę - wspomina Arkadiusz Jaworowski.
Spojrzenie z zewnątrz
Sam sobie sterem, żeglarzem, okrętem - to dewiza, która nie tylko Polsce w firmach rodzinnych obowiązywała przez całe lata. Teraz trochę się to zmienia choć doświadczenia doradców wskazują nadal na dużą nieufność do „obcych”.
- Do takiej firmy nie idzie się „z ulicy”. To nie jest klient, do którego dzwoni się i mówi „przyjdę i będzie sukces”. Budowanie relacji z firmą rodzinną to budowanie zaufania i długoletniej perspektywy. Najpierw trzeba dać się poznać, ale też wskazać, że są pewne obszary kompetencji, których być może ona nie posiada - podkreśla Anna Rączkowska, dyrektor w zespole ds. firm rodzinnych Deloitte.
Arkadiusz Jaworowski jest zwolennikiem pomocy fachowców, audytów pozwalających przyjrzeć się z boku działalności w firmie. - Rzeczywiście na początku i u nas były obawy przed audytorami. Nie do końca byliśmy przekonani, że ktokolwiek z zewnątrz może nam w czymś pomóc. U nas było o tyle łatwiej, że firma była zorientowana na rynki zachodnioeuropejskie i sami klienci wymusili na nas zmianę podejścia tłumacząc, że dzięki temu staniemy się bardziej innowacyjni w czasach, kiedy o innowacyjności jeszcze niewiele się mówiło - podkreśla. - Zobaczyliśmy, że cykliczne wizyty audytorów pomagają nam, a nie przeszkadzają, nawet jeśli pokazują pewne niedociśnięcia, to ostatecznie wychodzi na plus - dodał.
Barbara Chwesiuk zwraca uwagę, że polskie firmy szczególnie, te które powstały na fali boomu biznesowego lat 90., nie wszystkie mają się dobrze. Dlatego, że zmienia się sytuacja na rynku, pewne branże były na topie, a teraz już nie są. Polskie firmy, które zaczynały do zera, bardzo szybko zaczęły konkurować z dużymi korporacjami i tak się dzieje do dziś. - Jest to nieustanna walka o przetrwanie. Niektórym się to udaje - dodaje.
Sukcesja
Firmy rodzinne doczekały się w końcu projektu ustawy o sukcesji. Projekt przewiduje m.in. dwie możliwości ustanowienia zarządcy sukcesyjnego. Pierwszą z nich jest wybór zarządcy sukcesyjnego przez danego przedsiębiorcę jeszcze za jego życia oraz dokonanie w tym celu odpowiedniego wpisu w CEiDG. Drugą możliwością przewidzianą przez ustawodawcę jest ustanowienie zarządcy sukcesyjnego już po śmierci przedsiębiorcy.
Projekt przewiduje, że zarządca sukcesyjny będzie mógł działać przez dwa lata. Czas ten w pewnych przypadkach może okazać się niewystarczający, zwłaszcza w przypadku skomplikowanych i złożonych postępowań sądowych prowadzących do uregulowania kwestii spadkowych. Ustawodawca przewidział co prawda możliwość wydłużenia decyzją sądu czasu działalności zarządcy sukcesyjnego na okres maksymalnie do pięciu lat, jednak jedynie w razie zaistnienia „ważnych przyczyn” uzasadniających przedłużenie, a to będzie przesłanka uznaniowa.
- Projekt jest efektem działań firm rodzinnych. To był ich kluczowy problem. Ale to jest tylko proteza. Mam nadzieję, że wszyscy przedsiębiorcy na fali dyskusji o potrzebie takich regulacji uświadomili sobie, jak ważne jest zaplanowanie pewnych rozwiązań na wypadek zdarzeń losowych - twierdzi Anna Rączkowska.
Wypowiedzi pochodzą z debaty „Biznes jak rodzina”, która odbyła się podczas Wschodniego Kongresu Gospodarczego w Białymstoku.
Katarzyna Walterska